来源：《现代暖通·散热器》
经常碰到一些中小型散热器企业老板和营销总监诉说“现在散热器市场如何难做”、“产品如何难卖”等渠道建设的诸多难处，认为自己的企业一无雄厚的经济实力，二无强势的品牌影响，想建立完善的销售渠道非常艰难。其实要想在激烈的采暖散热器市场上很好的建立自己的渠道，确实有一定的难度，但也不是没有可能……，笔者通过行业内一些企业的成功案例，结合采暖散热器市场特点，为刚进入散热器行业或对销售渠道建设有欠缺的企业提供部分参考观点，望对您的企业有所帮助。
中国是一个特殊的国家，特殊是指南北地区采暖特点有很大差异，且各地的经济水平、消费形态和生活习惯乃至采暖观念都存在很大的差异，反映在散热器产品市场营销上，就会发现，每一个企业，都无法用一套同样的营销方案，来运作全国市场；反映在采暖散热器行业中，即便整个行业的市场竞争呈现白热化程度，但仍有不少生产企业在另一个层面上按部就班的生存着，这些中小型散热器生产企业与空中有强大的媒体推广，地面有完善的营销网络的大型品牌企业相比，简直是微乎其微，但它们同样也要发展，今天的小企业或许就是明天的大品牌。问题是，当前形势下，许多中小型散热器企业本身尚没有完全醒悟过来，面对大企业大品牌的竞争，它们无所适从，总感觉自己无法与之相抗衡，于是缺乏长期的战略规划，一味追求短期利益的满足；也有一些中小型散热器企业不甘于现状，很想突破现有的局限，但苦于不知道如何寻找出路，或者缺乏完善的操作层面技术，使企业发展迟缓。
A企业（出于商业策案的保密性，不便透露）是一家专门生产采暖散热器的企业，由于起步晚，在竞争非常激烈的散热器市场经营得非常吃力，一方面由行业内部分大品牌影响力的高度占领，另一方面一些不规范的散热器企业（产品不达标，部分没有经营资格）也在终端占据着不少的市场。尽管A企业的散热器产品质量都比同类产品要好，也很想快速建立起自己的营销网络，但经过两年时间的实际运作，非但耗费了太大的资金和人力，而且远没有达到预期的目标，使企业陷入了进退两难的境地。
中小型散热器企业由于自己的产品或品牌缺乏一定的知名度，要想在激烈的产品市场上争得一席之地，确实有一定的难度，但也不是没有可能。在企业暂时没有强大的媒体推广能力与市场资源的情况下，笔者认为不如先从渠道的规划做起，集中全部的精力，扎扎实实地从一个营销网点到一个营销城市，再由一个营销城市到一个营销区域，由一个再到两个区域，再图谋整个中国，也就是我通常所所的以点到线，以线到面，以面概全，从而逐步建立起属于自己的市场领地，这在散热器企业的发展初期是一个比较现实的明智之举。但说来容易，真正实施起来却又有很多的困难。那么我们中小型散热器企业究竟如何来规划或建立起自己的销售渠道呢？
第一步：策划一个有吸引力的产品招商会
企业招商，往往是建立销售渠道的第一步，所以对散热器企业来说，招商的成功，也预示着好的开头，也就迈出了最沉重的一大步，因为接下来的事就好办多了。但很我们多数中小型散热器企业由于策划能力有限（部分企业根本就没有策划人才），对招商工作不重视或者策划的定位不准确，明明是含金量比较高的散热器产品，问津者却寥寥无几。
所以在确立散热器产品招商会之前，首先要解决三大问题：一是该散热器产品卖点的提炼，二是该散热器产品市场推广方案的设计，三是近期相配套的销售政策及方案，在此基础上，企业才可以制定切实可行的产品招商方案。
企业散热器产品招商策划书一定要阐明以下几个要点：一是科学的市场潜力和市场消费需求预测，这就需要企业花时间对我国的房地产开发、楼盘的未来开盘状况、旧住房工程改造等数据进行市场数据调研；二是详细分析自己散热器产品的赢利点，经销商自身需要投入多少费用等一些经销商、代理商所关系到切身利益的问题；三是要给经销商、代理商讲清楚讲该散热器产品的市场定位及产品的一些具体热参数数据，以便企业更详细的了解产品优势。当然具体招商会接待细节由企业自己控制。
通常比较有想法或者想有所作为的散热器经销商、代理商比较注重以下五点，企业在招商策划中应引起重视：一是企业的实力；二是企业营销管理人员的素质；三是该散热器产品推广方案的可操作性；四是散热器市场需求和潜力；五是经营该散热器产品的赢利情况。
招商成功离不开具有轰动效应的招商广告，但目前散热器行业媒体上所见的中小型企业招商宣传目标不明确，没有足够引起散热器经销商的重视，所以散热器中小型要明确投放广告的目的，是招商还是还是促销，是宣传企业还是宣传产品等，当然，选者媒介也是非常重要的环节，一般中小型企业在大型电视媒体上投放高额不符合企业本身经济承受能力，在行业平面媒体上投放广告比较有针对性；同时应注重媒体的质量，尽量选择有一定影响力的，综合实力较强的，为大家所熟知的刊物。
第二步：选择合适的散热器经销商、代理商
经销商、代理商是中小型散热器企业产品在市场上赖以生存并发展的唯一支柱，由于缺乏强大的经济能力，无论在整体推广还是与渠道散热器经销商的谈判筹码上，均占不了主动权，所以，中小型散热器企业选择合适的经销商、代理商并与之合作，就显得尤其重要。大而强的经销商，必然要求也高，同时因为这类经销商、代理商经常与大品牌企业合作，所以往往盛气凌人，一般的小企业往往很难控制他们，如果与之合作，后续或许就会出现一系列麻烦。
散热器企业选择经销商、代理商，就象一个人谈恋爱，如果你出身卑微、却喜欢上了一个高贵美丽的小姐，那么你的这段恋爱要么是单相思，要么无疾而终。要知道好的未必一定合适，而渠道伙伴的合适，才是最重要的。
所以中小型散热器企业选择合作的经销商、代理商，一定是那些刚起步做市场的、或做市场不久，经济实力和市场运作能力较一般，但较稳定的，正由于这些因素，这类经销商、代理商非常需要散热器企业的支持，同时这类经销商对合作的企业忠诚度比较高，而且，他们不像那些大经销商那样要这要那的，如果企业的销售政策完善，多向您的经销商、代理商描绘一下企业的发展远景，基本上能吸引他们，企业也可以完全控制他们。
选择这样的经销商、代理商加盟，就可以让经销商按照企业的发展战略去运作整个散热器市场，促使整个渠道网络的稳固发展。
问题的关键是，由于这类经销商的资金实力和运作市场的能力均有限，需要广大散热器企业保持高度的警惕和具备强劲的市场管理团队，以指导和协销，来帮助经销商与企业一同成长。
第三步：选择合适的渠道模式
渠道模式的选择或者规划，是中小型散热器企业建立销售渠道必然步骤，但中小型企业由于品牌知名度和企业的经济实力以及市场管理能力都比较薄弱，因而市场初期的渠道模式以每省级总经销制比较合适，也就是每个自然省只选择一个经销商，因为这个时候你的产品销售力不够，销售区域过于狭小的话，散热器经销商会不满足，从而引起区域窜货的发生。所以，以每省一个经销商，然后由省级经销商自主向下游招商，组建本省区域的散热器销售网络，散热器企业如果有足够的人力，可以协助各省散热器经销商招商开拓区域市场，这样经销商会因为企业的帮助而心存感激，即便将来壮大了，也不会对企业怎么样。
如果有野心大一点的经销商欲跨区域销售，企业也可以酌情予以考虑，假如该经销商欲跨入的区域尚没有合适的经销商，而该经销商又有现成的网点，不如顺水推舟，做了这个人情，等以后条件成熟，再重新划分区域不迟。毕竟这个时候的企业，需要的是产品的大量铺市和动销，而不是呆板的规范，从某种意义上来说这叫企业的滚动机制。
天津一散热器企业招商，在建立产品销售网络的初期就是采用了这样的方法，A散热器经销商由于其网点能力可以跨越AB两省，市场活动能力非常广，资金实力比较雄厚，所以同意其为AB两省的经销商，使该企业的散热器产品在市场上的能见度很广，并且有了足够的现金流，等到三个月以后，整个市场开始动销起来，该经销商由于做两个省的市场，一时忙不过来，这时企业才顺势而为，在B省重新招了一个经销商，劝说A经销商退出B省市场。
中小型散热器企业在建立渠道初期，不必拘泥于过分规范的销售政策，就象一个乞丐，暂时需要的是温饱而不是营养价值，但需要事先为今后的发展做好系统的规划。
第四步：设计可控的渠道结构
渠道结构通常指渠道的宽广度与深浅度和长短度，宽度也就是指企业在选择渠道成员的单一性和复合度，如某散热器企业在一个省内设立多个独立经销商，分别经营不同的小区域。宽度还有一层意思是渠道的多样性，目前多渠道运作的散热器企业很多，如有些散热器，就是采用了：代理商、经销商、公司直营以及直接销售等。多渠道结构，需要散热器企业有强大的渠道管理能力，而中小型企业由于缺乏一定的管理能力，是不适合采用多渠道结构的，同时，由于多渠道结构容易引起经销商反感，所以中小型散热器企业很难控制。
可以进入专业暖气超市，同时还可以进入即将开盘的各小区进行连锁销售。终端的多样性，可以使散热器产品更有效地渗透进整个行业市场，达到销售的规模效应。
渠道的长短度则是指，由一级经销商到销售终端，中间需要经过几个层级，如有的散热器企业他产品需要经过省一级经销商，然后由省经销商批发给二级经销商，而二级经销商再将产品分销给终端或者批发给更往下的三级经销商。层级越多，对渠道的管理就越困难，市场信息的反馈也更缓慢。
中小型散热器企业由于在资金、管理能力方面比较弱，所以应先采取窄而长的深渠道结构比较合适，等待市场销售起来了，产品销售量上升了，企业有资金回笼了，市场的管理能力也强了，然后才可以开始逐步削短渠道层级，将进一步拓宽，并将渠道的管理重心下移。
第五步，对渠道经销商的管理
对渠道成员的管理，其实是很多散热器企业非常头疼的一个问题，因为大家都知道渠道需要管理，但究竟怎么管理？管什么？谁去管？很多企业尤其是中小散热器企业都对此比较模糊。
业内流行对经销商的评价是有奶便是娘，或者惟利是图，惟利是图不算过，因为任何一个散热器经销商，利润总是第一位的，这无可厚非。而有奶便是娘就有点过了，毕竟企业为了建立健康的销售渠道，把经销商当作整个网络布局中的一枚棋子，如果你说背叛就背叛，企业还不吃不了兜着走？
所以，一旦销售渠道初具形成，我们散热器企业就要有专门的渠道管理人员，对渠道成员进行严格的管理，管理的内容包括，经销商的散热器产品库存情况、资金信用情况、每个散热器产品的销售情况、经销商经营的竞品情况、区域市场整体销售统计、协助经销商或者终端进行产促销、公司宣传产品的摆放以及经销商对公司产品的具体反映等。对散热器经销商的管理不仅仅停留在管上，更重要的是让经销商时刻与散热器企业的市场战略保持一致，同时融合该企业的文化，这就需要管理人员除了日常的市场管理以外，要适时地对经销商以及经销机构的员工进行散热器产品和市场营销专业知识和技能的培训，使经销商对企业有所依赖，并产生好感。
散热器企业渠道管理人员通常由区域经理、销售业务员以及公司总部领导的定期走访等来完成，目前国内有的散热器企业还设立专门的渠道管理专员和渠道总监，分别对不同的渠道成员进行专门的管理。
第六步：完善的渠道政策和有效的经销商激励
对销售渠道成员的激励是散热器企业渠道管理中非常重要的一个环节，行业内很多企业销售网络的瘫痪很大程度是由于自身渠道政策的不健全或者缺乏有效的激励机制。如某散热器企业答应其经销商年销售额达到多少就给予什么奖励。当然渠道激励一定要与整体的销售政策相配套，并且要充分估计其经销商的销售潜力，在设计激励考核体系时，要有适当的宽度及弹性，太容易达标的，企业会得不偿失，过分难以抵达的，又缺乏实际意义。奖励目标太大，企业觉得利润空间较小，太低廉，又吸引不了经销商。所以，如何制定激励指标和奖励目标，是十分重要的。
在我们散热器行业内，渠道激励制度还没有建立起来，有的有激励政策也缺乏有力的实施手段，基本没有形成一种能直接产生效益的制度。在此我们可以借鉴一下其他激励机制比较成熟的行业，他们通常的做法是先设定一个最底也就是保底销售指标，然后再设立一个销售激励目标，这两者之间的距离可以平衡在20%到50%之间，如假设最底销售指标是100万，那么销售目标可以是120万到150万之间。奖励政策就可以按实际完成数来进行，假如正好完成100万，那就按完成指标的奖励兑现，如果超额完成了20万，那么除了该得的指标完成奖以外，还要给予超额的20万给予奖励；通常超额的奖励基数要高于指标基数。如果指标奖励是3个点的话，超额奖励起码在5个点。当然，这可根据我们各散热器企业的实际情况来合理制定，中小型企业可以在实际比例上适当减少。
基础指标，可以根据该各自经销商的历史记录以及实际的市场销售情况相结合，进行充分评估以后来确定，最好是经过散热器企业与散热器经销商双方的共同认定。
第七步：有计划地收缩，有步骤地扁平
当中小型散热器企业正常运作了一年或者两年，市场也有了不少起色，这个时候，企业如果有更大渠道野心的话，可以采取逐步收缩，逐步扁平的策略，即网络初建时期，由于企业的管理能力、经济实力以及品牌的知名度都很弱，所以不得以采取省级总经销的模式，由于散热器总经销、代理模式对企业控制渠道的能力很有限，尤其是对客户的服务和市场信息的收集，都带来很大的影响，所以，企业要想树立品牌，想健康发展，总经销模式是难以为继的。但由于大部分省级总经销商商已经习惯了做省级老大，因而一般很难撼动他们的经销地位，企业要想让他们收缩区域或者让出部分区域，是比较难的，弄得不好，反而会影响到整个散热器销售网络的安全。
所以，这个时候我们中小型散热器企业要逐步将渠道重心下移，首先增派管理人员到二级乃至终端，去进行销售渠道的日常维护，将区域总经销商的下游网络紧紧地控制在企业手中。其次将市场渗透指标进一步扩大，让经销商感到按照现有的力量很难达到。然后，企业可以顺势而为，劝经销商放弃地市批发，将总经销商的势力范围控制在省会城市之内而不影响经销商的收益，而地市级（原二级）经销商逐步上升为直接从企业进货，跟总经销商平起平坐的一级经销商。企业同时还可以以新产品招商为由，进行补充型区域招商，招商的对象，可以是原来的二级经销商演变而来，也可以是真正的空白地区的新经销商，这样几个步骤下来，企业扁平化渠道的任务就基本达成，销售网络的布点也更科学，同时我们中小型散热器企业控制整个网络的愿望也顺利达到了。
当然，说来容易，实际操作当中需要各散热器企业掌握好分寸，尤其要讲究谋略，在发展已有经销商区域的新经销商时，最好不要引起原经销商的反感，所以在动作之前，企业需要做好周密的部署以及完善的事后处置机制，以免影响大局。
在信息传播泛滥的今天或者信息爆炸的未来，销售渠道将承担起散热器企业营销更重要的职能，所谓得渠道者得天下，尽管夸大之嫌，但也说明了渠道对散热器企业发展的重要。
从点滴做起，精心编织起一张营销大网，即便是无名小散热器厂，也能在竞争激烈的市场中，占有一席之地，由弱者成为强者。
